In vielen Rechtsabteilungen wird derzeit über Digitalisierung nachgedacht und mitunter auch einiges ausprobiert. Für Abteilungsleiter stellen sich vorgelagert indes ganz fundamentale Fragen: wie schaffen wir es, dass die neue Software auch tatsächlich genutzt wird – wie überzeugen wir jeden im Team davon, aktiv im Tagesgeschäft digitale Tools zu nutzen? Und was genau brauchen wir bzw. brauchen wir es überhaupt?

Erfahrungsgemäß stoßen Digitalprojekte in Rechtsabteilungen vielfach auf Akzeptanzprobleme. Denn juristische Arbeit ist nun einmal textlastig und lässt sich mit einem Textverarbeitungsprogramm wie Microsoft Word prima erledigen. Zusammen mit Outlook funktioniert das im Tagesgeschäft reibungslos, zumal fast alle Kollegen ohnehin per E-Mail kommunizieren und man auf diese Weise auch gut nachhalten kann, wer wann welche Dokumente in welcher Version gesandt bzw. erhalten hat. Gewiss ist das Aufkommen an E-Mails hoch; allerdings ist dies der Preis für gute Dokumentation und schnelle Kommunikation.

Interne Widerstände

Diese weit verbreitete Haltung ist gut nachvollziehbar, denn warum sollte man eine bewährte Vorgehensweise ändern – mit erhöhtem Aufwand und auch operationellen Risiken, wenn es nicht funktioniert? Entsprechend werden juristische Software-Lösungen oft zurückhaltend beäugt und mitunter als Spielerei abgetan. Und Legal Tech gegen starke Widerstände durchzusetzen und damit interne Spannungen zu erzeugen oder zu verstärken, ist es Chefjustiziaren dann letztlich nicht wert.

Kooperativer Ansatz hat sich bewährt

Soll der digitale Wandel aber dennoch angegangen werden, hat sich in der Praxis – auch außerhalb der Rechtsabteilung – ein kooperativer Ansatz bewährt: im ersten Schritt sollte zunächst einmal mit jedem Teammitglied eruiert werden, was konkret in der täglichen Arbeit verbessert werden kann: womit verliert man viel Zeit, wofür hätte man gerne mehr Zeit? Im zweiten Schritt sollte daraufhin sondiert werden, wie sich die identifizierten “Pain Points” lösen lassen – manchmal reichen geänderte Abläufe schon aus. Handelt es sich um repetitive oder standardisierbare Vorgänge bzw. Dokumente, kommen digitale Lösungen grds. in Frage. Was genau dazu geeignet ist, sollte anhand einer sauberen Problemdefinition im Detail analysiert werden, um später bei der Implementierung keine Enttäuschungen zu erleben.

Pilotprojekt als Basis für Rollout

Ist das passende Tool gefunden, ist eine Pilotierung ratsam. Dazu hat es sich bewährt, die Software durch Mitarbeiter auf unterschiedlichen Senioritäts- und Hierarchiestufen testen zu lassen und um offene Kritik zu bitten. Ist daraufhin die Entscheidung für ein Tool gefallen, sollte es zunächst in einer einzigen Abteilung eingeführt werden, um anfängliche Probleme – die es fast immer gibt – begrenzt zu halten. Auf Basis dieser Erfahrungen kann schließlich der Rollout in der gesamten Rechtsabteilung erfolgen. Begleitend ist interne Kommunikation in Form von Erfahrungsberichten der ersten Nutzer und ggf. auch deren Einbindung als “interne Botschafter” sinnvoll, um Überzeugungsarbeit zu leisten und zu vermitteln, welches Problem konkret mit dem Tool gelöst wurde bzw. was es gebracht hat. Mit dieser gestuften Vorgehensweise lässt sich das “Buy-in” des gesamten Teams sicherstellen – ein zentraler Faktor für die erfolgreiche Digitalisierung von Rechtsabteilungen.

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